《見識——商業的本質和人生的智慧》重點歸納報告
- Eswin Lui
- 9月27日
- 讀畢需時 12 分鐘
Created by: Eswin Lui,
From - FLOW & THE O. 真凡交流會
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作者與書本簡介
《見識——商業的本質和人生的智慧》由著名學者吳軍博士撰寫，是他在「得到 App」訂閱專欄《硅谷來信》的精選集。本書旨在破除人們對命運的舊有觀念，強調「見識」對於個人命運的重要性。 吳軍博士結合自身在硅谷的經歷，以及對時代領航者的觀察，以親切而睿智的筆觸，為讀者提供一個與眾不同、更高維度的視角，去洞察商業的底層邏輯和人生的智慧。書中指出，個人的命運並非由出身或單純的運氣決定，而是取決於我們所處的環境，以及我們看待和處理問題的方式。提升見識，是改變命運的首要前提。
Eswin 小結語
吳軍博士的《見識》，對任何追求自我提升的朋友來說，無疑是一份厚禮。它並非灌輸單純的成功學，而是引導我們從根本上提升自己的「認知高度」，也就是書名所說的「見識」。 閱讀這本書，我深刻體會到： 「命」與「運」是截然不同的。「運」是短暫的、隨機的好運氣，無法持久；而「命」則是一個人思考和做事的方法論，它深遠地影響我們一生的軌跡。我們無法選擇時代，但可以選擇用什麼樣的「見識」去應對時代，這就是信命與認命的智慧。 希望這份報告能為大家打開一扇新的窗戶，看見更廣闊的世界。
重點歸納
第一篇：
商業的本質是讓人多花錢，而不是省錢
• 核心論點 商業的真正目的，不是幫助顧客省錢，而是創造出讓他們心甘情願花錢的價值與體驗。當科技為人們節省了時間和金錢後，成功的商業模式會引導人們將這些資源投入到更高層次的享受和娛樂中，這往往是從線上回歸線下的過程。
• 篇章重點
滿足基本需求後的追求：當人們滿足了衣食住行後，便會自然地追求娛樂和享受，這為商業發展提供了廣闊空間。
線上到線下的趨勢：商業趨勢分為兩種，一種是為了「省時省錢」而將實體活動搬到線上；另一種則是為了「花時間花錢」而從線上回到線下，後者蘊藏著更大的商機。
打造生活平台：以日本的「茑屋書店」為例，它不只是一家書店，而是一個集書籍、影音、餐飲於一身的生活平台，其成功之處在於為顧客創造了一個願意花時間享受生活的空間。 • 摘錄語句
「商業的本質是讓人多花錢，而不是省錢。」
「當我們有了錢和閒暇時間之後卻會做相反的事情，從線上重新回到線下，從虛擬世界回到現實世界。」
「商業的本質是讓人多花錢，而不是省錢。至於如何讓⼈們願意花錢，這是藝術……」
第二篇：
經營和管理的秘訣：沒有選擇的好處
• 核心論點 在經營和管理上，「少即是多」。給予顧客或員工過多的選擇，不僅無法提升滿意度，反而可能導致他們困惑、猶豫不決甚至不滿。精簡而優質的選擇，才是通往高效管理和高滿意度的秘訣。
• 篇章重點
減少顧客的煩惱：蘋果公司的產品策略證明，提供有限的選項能讓顧客更容易做出決定，也減少了他們「買錯了」的後悔感，從而提升品牌忠誠度。
提升內部管理效率：在公司內部管理中，例如安排員工旅遊，與其提供多個選項讓大家爭論不休，不如由管理者提供一個經過深思熟慮的最佳方案，反而能讓多數人感到滿意。
專注核心價值：無論是對外經營還是對內管理，成功的策略都是引導顧客和員工，而非盲目迎合每一個人的需求。過多的選擇只會分散精力，模糊焦點。 • 摘錄語句
「讓客戶滿意的銷售和服務恰恰是不給客戶太多的選擇。」
「你一定注意過這樣一個現象：雖然我們通常覺得給予客戶自由選擇的權利，他們應該對我們的產品和服務更加满意，但是大部分時候並非如此。」
「適度的選擇給我們自由，但是過多的選擇會適得其反。」
第三篇：
「第三眼美女新產品」在市場上成功的三個階段
• 核心論點 一項革命性的新科技產品要獲得市場的廣泛接納，通常需要經歷三個發展階段，如同從驚艷但小眾的「第一眼美女」，進化到大眾化、實用且親民的「第三眼美女」，才能真正普及。
• 篇章重點
第一階段：技術精英的玩物：第一代產品（如最早的圖形介面操作系統）雖然概念前衛，但往往不成熟、價格昂貴且不易使用，只有少數技術狂熱者會關注。
第二階段：高收入群體的青睞：第二代產品（如蘋果早期的 iPhone）解決了第一代的大部分問題，設計更精美，但價格依然高昂，成為高收入群體的時尚單品，與大眾市場仍有距離。
第三階段：普及大眾的關鍵：第三代產品（如 Google 的 Android 系統）在功能實用、價格親民和兼容性方面取得了平衡，最終解決了市場普及的關鍵問題，成為大眾普遍接受的產品。 • 摘錄語句
「我一般把新的科技產品從出現到成為爆款的過程稱為『發現第三眼美女』，這個比喻未必那麼恰當，卻比較容易理解和記憶。」
「我們今天所使用的很多 IT 產品都要走過這三個階段，等到『第三眼美女』到來時，才能說明這個市場成熟了。」
「絕大部分產品，三個階段是由不同公司領跑的，前兩個階段的公司可能在商業上都不成功，只是為第三個階段做準備而已。」
第四篇：
共享經濟的本質
• 核心論點 共享經濟的本質並非單純地共享閒置資源以達至「節省」，而是透過新的商業模式「創造」出更大的市場和更多的需求，從而促進經濟增長。成功的共享經濟模式，是做大了整個市場的餅，而非讓經濟萎縮。
• 篇章重點
創造而非節省：成功的共享經濟，如網約車和短租平台，實際上是透過提供更便利的服務，刺激了新的消費需求，從而擴大了原有的出行和旅遊市場。
便利性是核心：共享經濟的核心價值在於為用戶帶來便利，而不是節省資源。用戶願意為便利付費，純粹共享閒置物品（如電動工具）的模式因不夠便利而難以成功。
新產品的租賃模式：未來的共享經濟，更多會像摩拜單車一樣，由服務提供者創造標準化的新產品供人使用（本質是租賃），而非單純依賴個人分享閒置資源，因為前者更能保證服務品質和便利性。 • 摘錄語句
「如果共享的結果是大家都不去買東西，那麼經濟一定會萎縮，這樣的共享經濟是一定發展不起來的。」
「其次，共享是為了帶來便利，而不是為了節省資源。」
「不論是什麼形式，要想對哪一種物品或者服務成功實現共享，從根本上來講，都需要通過共享創造出更大的市場、更多的需求。」
第五篇：
未來經濟的走向：跟蹤經濟
• 核心論點 隨著物聯網和人工智能技術的發展，未來的商業模式將建立在「跟蹤經濟」之上。商家能精確地跟蹤每一次交易、每一個產品的流通過程乃至每一個人的行為和健康狀況，從而提供高度個人化和有效率的服務。
• 篇章重點
從線上到萬物：過去的跟蹤局限於網路行為，但未來的跟蹤將擴展到實體世界，透過感應器和區塊鏈技術，可以追溯一件商品的原材料來源、物流過程，確保其真實性。
精準預測需求：透過持續跟蹤用戶的行為習慣，商家可以準確預測用戶未來的需求。例如，智能助手會根據你的高爾夫球使用頻率，在你需要時自動為你訂購新球。
從產品到服務的轉型：跟蹤經濟使商家能持續了解產品售出後的使用狀況，從而將商業模式從「一次性銷售」轉變為「持續性服務」，例如風力發電機製造商轉型為發電設備的運營和服務商。 • 摘錄語句
「未來的商業將建立在精確到每一筆交易、每一個細節和每一個人的基礎之上。」
「在未來的跟蹤經濟時代，哪家食品店使用的原材料好，哪家為節省成本使用劣質材料，消費者可以了解得一清二楚。」
「對人的跟蹤不僅僅涉及人的日常行為，更涉及對健康狀況的跟蹤。」
第六篇：
合作經濟：合作比顛覆更重要
• 核心論點 真正的創新，往往不是徹底的「顛覆」，而是「合作」。新技術的價值在於與現有產業結合，幫助傳統產業升級轉型，創造出新的產業形態。單純追求顛覆而脫離現有產業，最終只會是空中樓閣。
• 篇章重點
技術革命的規律：縱觀工業革命以來的歷史，每一次技術革命（蒸汽機、電力、計算機）都不是消滅原有產業，而是與它們結合，催生出更有效率的新產業。
「原有產業 + 新技術 = 新產業」：這個公式是理解合作經濟的關鍵。互聯網的價值不在於取代銀行或零售業，而是與它們合作，創造出新的金融和零售模式。
初創公司的生存之道：對於小型初創公司而言，正確的定位不是與行業巨頭比拼基礎技術，而是深入到傳統產業中，利用新技術解決行業痛點，幫助它們升級，這就是合作經濟時代的機會所在。 • 摘錄語句
「在真正的創新中，合作遠比顛覆更普遍。」
「為什麼產業的變革會呈現這樣的規律呢？因為那些經過了幾百年甚至上千年的產業，是人類所必需的，所以自然有它們存在下去的意義。」
「更直白地說，原有產業才是每一個創業者應該思考的入手點。」
第七篇：
眾籌經濟：未來時代新的生產關係
• 核心論點 真正的眾籌經濟，不僅僅是預售或集資，而是一種全新的生產關係。它讓消費者在產品設計和生產階段就參與進來，成為投資者和共同創造者，從而改變了傳統的生產、融資和利益分配模式。
• 篇章重點
超越預售的情懷：傳統的預售式眾籌，多是基於情懷，缺乏可持續的商業利益。而新型的眾籌模式，如特斯拉，則是讓用戶參與設計，並享受優先提車的「回報」。
顛覆傳統汽車行業模式：特斯拉透過向用戶收取訂金，直接獲得了生產資金，無需依賴大量貸款；同時繞過了經銷商，直接將產品交付給用戶，大大縮短了產業鏈，降低了成本。
金融系統的深度介入：更高階的眾籌模式是將金融系統（如銀行信用）接入到整個產業鏈中。透過區塊鏈等技術，讓產業鏈的各方（如康奈爾大學、工程商、銀行）基於最終買家的信用進行融資，實現多方共贏。 • 摘錄語句
「商業的事情還需要以商業的方式來辦，沒有利益所得，任何商業行為都不能持久，是不能做大的。」
「（特斯拉的）這種做法實際上是改變了生產關係中的利益分配原則，顧客成為投資者，並因此獲得溢價而得到了投資的回報。」
「（眾籌經濟）從本質上講，它是基於大數據、機器智能和跟蹤技術這些新的生產力要素之上的一種新的生產關係。」
第八篇：
硅谷的 N+1 創新法
• 核心論點 硅谷的成功並不在於從 0 到 1 的原創發明，而在於「N+1」的創新模式。它擅長將其他地區已有的（N）但不成熟的技術，透過執著的改進和應用，最終轉化為改變世界的產品（N+1），這比單純的原創更需要耐心和智慧。
• 篇章重點
原創發明多非源於硅谷：許多改變世界的重大發明，如計算機、人工智能、互聯網等，其最初的原型（從 0 到 1）都並非誕生於硅谷，而是源自麻省理工學院等其他研究機構。
叛逆與執著的精神：硅谷的成功，源於其「叛逆」的文化，敢於挑戰和顛覆現有產業；同時也源於其「執著」的精神，願意投入大量資源，克服重重困難，將一個不成熟的技術（N）打磨成偉大的產品（N+1）。
N+1 vs N-1：「N+1」是在原有基礎上做漸進式的、改變世界的創新；而「N-1」（山寨）則是對別人的成果進行低水平複製和偷工減料，兩者在境界和結果上有著天壤之別。 • 摘錄語句
「真正的創新，是要走完從 0 到 N 的全過程。」
「我常常把這種創新叫作『N+1』，即在原來的基礎上更進一步。」
「初創的小公司，或許能夠從硅谷創新的方法中得到啟發：叛逆和執著是成功必不可少的要素。」
第九篇：
給初創公司創始人的建議 • 核心論點 初創公司的創始人精力有限，必須專注於最重要的事情。與其事必躬親，不如將精力聚焦在三件核心要務上：招攬合適的人才、扮演「煞車」而非「引擎」的角色，以及確立公司獨特的價值觀。
• 篇章重點
招人是第一要務：創始人最重要的工作是找到對的人，並充分信任他們。招人要看重主動性，並且確保新員工的平均水平要高於現有員工，防止公司人才質素稀釋。
扮演煞車而非引擎：公司發展的動力應來自基層員工。創始人的角色是「踩煞車」，防止業務過於發散，確保公司專注於最核心的業務，而不是提出過多想法，讓員工疲於奔命。
確立公司基因：在公司成立初期，創始人必須確立清晰的價值觀和企業文化，這就是公司的「基因」。無論是以技術為導向（如 Google）還是以銷售為導向（如阿里巴巴），清晰的單一基因才能形成強大的戰鬥力。 • 摘錄語句
「你需要做的是找到合適的人，把重要的事情交給他們做，而不是事必躬親。」
「一個管理有序的公司，動力應該來自底層，煞車應該來自高層。」
「一個公司價值觀的確立或企業文化的確立，是在它成立的初期。沒有一家成功的公司，價值觀和企業文化是在 5 年後確立的。」
第十篇：
期望值最大化原理：設置好收益函數
• 核心論點 一個組織（如公司）的行為，最終會朝著其「收益函數」（即價值觀和考核標準）的方向不斷優化。創始人最重要的工作，就是設定一個有利於公司長期發展的、清晰的「收益函數」，因為它會像無形的手，引導所有員工的行為。
• 篇章重點
價值觀即收益函數：公司設定的價值觀和目標，就是員工行為的「收益函數」。員工會不自覺地調整自己的行為，以最大化地符合這個函數的期望值。
考核標準決定產出：如果公司只考核銷售額，員工就會不顧一切追求短期業績；如果公司強調專利數量（如 IBM），員工就會花大量時間申請專利，但這未必等同於真正的創新。
創始人的責任是定規矩：創始人最重要的工作之一就是「定規矩」，也就是設計好公司的「收益函數」。與其花時間教育員工，不如設置一個好的機制，引導大家朝著對的方向努力。 • 摘錄語句
「當一個公司確定了目標和價值觀後，每一個人就會不自覺地調整自己做事情的方式，以優化這個目標。」
「公司設置什麼樣的收益函數，員工就會將之最大化。」
「與其教育員工，不如設置一個對公司長期發展最有幫助的收益函數。做好這件事情，管理公司就是一件很輕鬆的事情了。」
第十一篇：
什麼是好的產品
• 核心論點 一個好的產品，首先必須有明確的目標，並且在現有條件的約束下，找到達成該目標的最佳解決方案。好產品不追求面面俱到，而是懂得「取捨」，將所有設計都圍繞著其核心目標服務。
• 篇章重點
目標必須明確：以蘇聯的米格-25 戰鬥機為例，它的唯一目標就是攔截美國的 XB-70 轟炸機。為此，它犧牲了機動性等所有次要功能，專注於實現高空高速，最終完美達成了戰略目標。
在有限條件下尋找最佳解：工程和科學不同，好產品沒有絕對的標準答案。米格-25 的設計者在當時蘇聯技術和材料都落後的情況下，創造性地使用鋼材代替鈦合金，找到了當時條件下的最佳解決方案。
懂得取捨，避免刻舟求劍：好的設計需要圍繞最終目標進行取捨。當目標改變時，原來的方案就不再適用。米格-25 是為攔截轟炸機而生，若用來進行空中格鬥，其缺乏靈活性的弱點便會暴露無遺，這就是「用錯了工具」。 • 摘錄語句
「好產品的目標必須明確。」
「工程和科學不同，好產品沒有絕對正確的答案，只能在當時的情況下尋找最好的解決辦法。」
「一切實用的設計都需要有取捨，而取捨的原則就是要圍繞最終的目標。」
第十二篇：
繆賢的誤區：為什麼從知名企業和單位出來的明星創業會失敗
• 核心論點 許多從大公司出來的明星員工創業失敗，是因為他們錯誤地將平台的成功當作自己的能力，高估了個人人脈的價值，而忽略了原先組織所提供的「隱含資源」。他們犯了與繆賢同樣的錯誤：誤以為別人的尊敬是針對自己，而非自己背後的平台。
• 篇章重點
人脈依附於平台：在大平台上，別人對你的尊重和合作，很多時候是基於你背後的公司品牌。一旦離開平台，原有的人脈光環會迅速消失。
忽略隱含資源：大公司不僅提供品牌背書，還提供了大量的「隱含資源」，例如市場不景氣時客戶對大品牌的信任、公司內部的技術支持和數據等。創業者離開後，這些資源將不復存在。
成功要靠手藝，而非光環：真正能成功創業的人，無論是媒體人還是科技人，最終依靠的是自己實實在在的「手藝」，而不是過去平台賦予的「光環」。他們能為別人創造新的價值，而不是消費過去的資歷。 • 摘錄語句
「他們的人脈在極大程度上依賴於原有的組織，一旦沒有了原有組織這樣的光環，在很多人眼裡他們就不那麼值錢。」
「無論是在高盛還是在凱鵬華盈獲得成功的人，無意中都利用了公司大量的隱含資源，但他們常常不自知。」
「如果對比這兩個領域成功的創業者，就能發現一個相似之處：憑手藝吃飯，而不是靠光環吃飯。」
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